Fürsorge ist keine „Soft Skill“

Die meisten Führungskräfte, die ich kenne, verwechseln zwei Dinge. Sie glauben, Mitgefühl bedeute, niemals jemanden in Verlegenheit zu bringen, und sie glauben, Stärke bedeute, niemals zu zeigen, dass einem etwas wehtut. Beide Vorstellungen sind falsch, und beide kosten Teams mehr, als ihnen bewusst ist.

Mitfühlende Führung ist kein „sanfter“ Führungsstil. Sie ist anspruchsvoll. Sie bedeutet, den Menschen um einen herum große Aufmerksamkeit zu schenken, insbesondere wenn sie etwas durchmachen, das man nicht lösen kann. Sie bedeutet, die Frage zu stellen und dann da zu bleiben, um die Antwort abzuwarten.

Vor kurzem kam eines unserer Teammitglieder in einer schwierigen Phase seines Privatlebens auf uns zu. Bei der Arbeit hatte es keinerlei Nachlässigkeiten gegeben. Es brauchte einfach nur etwas Luft zum Atmen. Wir haben ihm diesen Freiraum gegeben. Wir haben Fristen angepasst, Aufgaben umverteilt und uns öfter als sonst bei ihm gemeldet. Wir haben nicht von ihm verlangt, dass es beweisen muss, dass es diese Unterstützung verdient. Dafür ist ein Team da. Jemanden in einer schwierigen Phase zu unterstützen, ist keine Wohltätigkeit. Es ist eine langfristige Investition in Loyalität, und die Menschen, die diese Fürsorge erfahren, geben in der Regel über Jahre hinweg mehr zurück.

Dann kam das schwierigere Gespräch. Eine weitere Person in unserem Team war sehr beliebt. Alle arbeiteten gerne mit ihr zusammen. Sie war freundlich, humorvoll und eine Bereicherung für das Team. Doch die Anforderungen der Position hatten sich geändert, das Unternehmen brauchte etwas anderes, und sie passte nicht mehr zu unserer zukünftigen Ausrichtung. Sie in dieser Position zu behalten, wäre kurzfristig für alle einfacher gewesen. Es wäre aber auch unfair ihr gegenüber gewesen – und gegenüber dem Team, das die Lücke hätte füllen müssen.

Also haben wir sie entlassen. Wir haben es direkt und respektvoll getan und dafür gesorgt, dass sie bei ihrem Abschied wussten, dass die Entscheidung mit der Stelle zu tun hatte und nicht mit ihrem Wert. Ich denke immer noch darüber nach, wie sich dieses Gespräch angefühlt hat. Es war eine der unangenehmsten Situationen, die ich als Führungskraft erlebt habe. Es war aber auch eine der notwendigsten.

Dann, in diesem Herbst, lief Wasser in unser Studio. Ausrüstung, Dateien und Arbeitsabläufe wurden an einem einzigen Nachmittag durcheinandergebracht. Die Versuchung war groß, diese Störung zur Hauptgeschichte werden zu lassen: zur Ausrede für langsames Arbeiten, übersehene Details und das allgemeine Gefühl, dass wir die Tage einfach nur hinter uns bringen. Das haben wir abgelehnt. Wir haben klare Prioritäten gesetzt, uns ganz auf die vor uns liegende Kundenarbeit konzentriert und die Menschen, die uns brauchten, auf dem Laufenden gehalten, ohne sie mit unserem Stress zu überhäufen. Wir waren nicht perfekt. Wir waren fokussiert.

Nach all dem bin ich zu folgender Überzeugung gelangt: Starke Führungskräfte halten gleichzeitig an zwei Wahrheiten fest. Menschen sind wichtiger als jede Frist, und Standards sind wichtiger als das Wohlbefinden einer einzelnen Person. Man muss sich nicht für das eine oder das andere entscheiden. Die Führungskräfte, die Schwierigkeiten haben, sind diejenigen, die versuchen, sich zu entscheiden.

Wenn Sie also diese Woche ein schwieriges Gespräch führen müssen – sei es über einen Kollegen, der Probleme hat, eine schwierige Kündigung oder eine ungewollte Veränderung –, verstecken Sie sich nicht hinter Höflichkeit. Seien Sie klar. Seien Sie menschlich. Und legen Sie konkret dar, wie es weitergeht.

Was war die schwierigste Geste der Freundlichkeit, die Sie als Führungskraft jemals zeigen mussten? Ich würde gerne erfahren, wie Sie damit umgegangen sind.