La bienveillance n'est pas une compétence relationnelle

La plupart des dirigeants que je connais confondent deux choses. Ils pensent qu’être bienveillant, c’est ne jamais mettre personne mal à l’aise, et qu’être fort, c’est ne jamais montrer que quelque chose nous fait souffrir. Ces deux idées sont erronées, et elles coûtent aux équipes plus cher qu’elles ne le pensent.

Le leadership bienveillant n'est pas une approche laxiste. C'est une approche exigeante. Cela implique d'être très attentif aux personnes qui vous entourent, surtout lorsqu'elles traversent une épreuve que vous ne pouvez pas résoudre. Cela implique de poser la question, puis de rester à l'écoute pour entendre la réponse.

Récemment, l’un des membres de notre équipe est venu nous voir alors qu’il traversait une période difficile dans sa vie personnelle. Son travail n’en avait pas souffert pour autant. Il avait simplement besoin d’un peu de répit. Nous lui avons accordé ce répit. Nous avons adapté les délais, réorganisé certaines tâches et pris de ses nouvelles plus souvent que d’habitude. Nous ne lui avons pas demandé de prouver qu’il méritait ce soutien. C’est à cela que sert une équipe. Soutenir quelqu’un qui traverse une période difficile n’est pas de la charité. C’est un investissement à long terme dans la fidélité, et les personnes qui bénéficient de cette attention ont tendance à s’investir davantage en retour pendant des années.

Puis vint la conversation la plus difficile. Une autre personne de notre équipe était très appréciée. Tout le monde aimait travailler avec elle. Elle était gentille, drôle et apportait beaucoup à l’équipe. Mais le poste avait évolué, l’entreprise avait besoin de quelque chose de différent, et elle ne correspondait plus à la direction que nous prenions. La maintenir à ce poste aurait été plus facile pour tout le monde à court terme. Cela aurait également été injuste envers elle, ainsi qu’envers l’équipe qui aurait dû compenser son absence.

Nous les avons donc laissés partir. Nous l'avons fait sans détours, avec respect, et nous avons veillé à ce qu'ils repartent en sachant que cette décision concernait le poste, et non leur valeur personnelle. Je repense encore à ce que j'ai ressenti lors de cette conversation. C'est l'une des choses les plus difficiles que j'ai eu à faire en tant que dirigeant. C'était aussi l'une des plus nécessaires.

Puis, cet automne, notre studio a été inondé. En un après-midi, notre matériel, nos fichiers et nos routines ont été bouleversés. La tentation était grande de laisser ce bouleversement devenir notre histoire : l’excuse pour un travail au ralenti, des détails négligés et le sentiment général que nous nous contentions simplement de passer les journées. Nous avons refusé cela. Nous avons établi des priorités claires, nous sommes restés concentrés sur le travail des clients qui nous était confié et avons tenu informées les personnes qui avaient besoin de nous, sans les submerger de notre stress. Nous n’étions pas parfaits. Mais nous étions concentrés.

Voici ce que j’en retiens, au bout du compte. Les dirigeants forts savent concilier deux vérités à la fois : les personnes comptent plus que n’importe quelle échéance, et les normes comptent plus que le confort d’une seule personne. Il n’est pas nécessaire de choisir entre les deux. Les dirigeants qui rencontrent des difficultés sont ceux qui tentent de le faire.

Alors, si vous devez mener une conversation délicate cette semaine, qu’il s’agisse d’un collègue en difficulté, d’un départ difficile ou d’un bouleversement dont vous n’avez pas voulu, ne vous cachez pas derrière la politesse. Soyez clair. Soyez humain. Et précisez clairement la suite des événements.

Quelle est la marque de bienveillance la plus difficile que vous ayez dû faire preuve en tant que dirigeant ? J'aimerais savoir comment vous vous en êtes sorti.