La brecha entre el saber y el hacer

Nos gusta pensar que los avances revolucionarios son obra de una sola persona. El genio solitario. El garaje. Ese destello de inspiración que nadie vio venir.

Esa historia es, en su mayor parte, errónea.

El superpoder humano nunca ha sido la genialidad individual. Se trata de la colaboración. Nos observamos unos a otros. Imitamos lo que funciona. Tomamos prestado de quienes nos precedieron y construimos un piso más alto que ellos. Cada oficio, cada empresa, cada campo avanza así. No partiendo de cero, sino apoyándonos en lo que ya existe.

Pienso mucho en eso cuando veo a los equipos perder tiempo.

Hay un nombre para esa situación en la que los equipos se quedan estancados: la brecha entre el saber y el hacer. La gente sabe lo que hay que hacer. Cuenta con la formación, los datos y el manual de estrategias. Y, aun así, el trabajo no se lleva a cabo. Es tentador achacarlo a un problema de motivación. Decidir que la gente es perezosa, que está desconectada o que espera que la empujen.

Rara vez he comprobado que eso sea cierto.

Casi nadie va al trabajo con la intención de no hacer nada. La gente quiere sentirse importante. Quiere poder señalar algo y decir que ha ayudado a crearlo. Esa motivación se nota desde el primer día, normalmente antes incluso de que hayas hecho nada para ganártela.

Así que, cuando surge esa brecha, la pregunta no es qué les pasa a ellos. La pregunta es qué les falta a su alrededor.

Esa es la parte que los líderes pasan por alto. El rendimiento no es una cualidad fija con la que las personas llegan a la empresa. Es el resultado de las condiciones que tú estableces. De la claridad que aportas. Del permiso que concedes. De si es seguro intentar, fracasar e intentarlo de nuevo. No estás dirigiendo a un grupo de personas que necesitan que las arregles. Estás dando forma al entorno que determina de qué son capaces.

La brecha entre el saber y el hacer no es un problema de los trabajadores. Es un reto para los dirigentes.

Si reduces la brecha entre lo que tu equipo sabe y lo que hace, no es que los hayas motivado. Lo que has hecho es quitarte de en medio y ofrecerles una base sólida sobre la que construir.

Eso es todo lo que hay que hacer.